株式会社マクアケ 代表取締役社長の中山亮太郎氏に聞く「コロナ危機における人事課題II」【第2回目】（前半）

2020年5月15日（金）、WEB面接サービス「harutaka（ハルタカ）」を提供するHR Tech スタートアップ 株式会社ZENKIGEN（代表取締役CEO：野澤 比日樹）は、日本初のCHRO養成講座「CANTERA」を運営する株式会社All Personal（代表取締役：堀尾 司）と共同で、新型コロナウイルス関連の緊急対応に奔走する人事担当者の悩みにリアルタイムで答える「コロナ危機における人事課題の相談所II Vol.2」を実施いたしました。

今回は株式会社マクアケ 代表取締役社長である中山亮太郎 氏をゲストに迎え、堀尾氏と清水が参加する形で1時間のウェビナーを開催しました。

ニーズが変化しても、サービスの本質は変わらない

マクアケ様は、新商品や新サービスの応援購入サイトを展開していらっしゃいます。企業、そして消費者の視点から、事業にどのような変化が訪れているのかお聞かせください。

中山：消費者の巣ごもりニーズや、衛生管理への関心の高まりを受けて、新しいことを仕掛けなければいけないタイミングになっているので、新商品や新サービスの登場のカンブリア紀の訪れは3月ごろから感じていました。
特別に新しいことをやったかと言えばそんなこともなく。これまで僕らがアタラシイものや体験のデビューはデジタルでやるのが合理的だと言ってきたことを進めている感じです。

従来であれば、新製品は作ってからしかデビューできませんでした。しかし、新製品の発表の場であった百貨店や展示会がストップしているため、Makuakeのサービスとしては役に立てる範囲が増えてきています。

企業・消費者ともに変化が訪れているということですね。平時・有事にかかわらず経済循環に寄与していく姿勢は、もともと根底にあったのでしょうか。

中山：そうですね。当社のビジョンである「生まれるべきものが生まれ 広がるべきものが広がり 残るべきものが残る世界の実現」に基づき、何をすればいいのか考えてきました。

コロナ禍で最初に取り組んだのは、一次情報の収集です。メディアはとにかく苦しい状況しか報道しないですよね。そうした十把一絡げの情報に惑わされないよう、産業のマーケットがどう動くかについて、Makuakeを使っていただいた全国津々浦々の実行者の方、地域の現場に取材しました。

そこで分かったのは、一部だけ補助金で延命しても、裾野も合わせて見ていかないと意味がないことです。

たとえば、岡山のデニムメーカーさんでは、伸びる素材を使って家庭用ジーンズを作りました。そうすると生地のメーカーにも、糸のメーカーにも発注がいきます。なので、僕らが「フォワード」と呼ぶ、マーケットの変化に対して仕掛けて行く人たちの得点力を上げることが大事だなと考えました。そこで何をするかと言えば、変化に対応しながら、新しい売上を導きだし、経済を循環させていくということにフォーカスするわけです。

Makuakeの仕組みを使いながら、オフラインでできないことは全部オンラインでやろうというわけで、具体的には、お花見がなくてお披露目の場を失った日本酒デビューのお手伝いや、窯元さんや作家さんの活躍の場であったゴールデンウィーク恒例の陶器市をMakuake上で行いました。

一次情報を取りに行くという姿勢は、人事でも大切ですが、情報を取り込む際に気をつけている点があれば教えてください。

中山：カルチャー作りですね。前半期のスローガンを「リスペクト」にしていたのですが、仕掛けて行く側である実行者さんやプロジェクトへのリスペクトを忘れないようにしようと。その文化があったことによって何千社、何万社の皆さんから信頼を得ていたのは大きかったと思います。その上で、情報交換もさせていただいたし、向き合うべき人に対して、ぼくたちはどんなカルチャーを作るかを重要視したのはよかったですね。

どんな場合であっても、サービスの質や生産性は絶対に低下させない姿勢は素晴らしいですね。

中山：命を守ることを前提にして、僕たちの価値をきちんと提供して、会社を成長させていくにはどうすればいいのかを考えました。リアルに集まったときにサービスの質や生産性が下がらないように、できることは徹底的に行わなければいけないと思いました。

加えて、今回リモートワークにおいて、社内では「健康面への配慮」「不安を取り除く」ことを大切にされてきたそうですね。

中山：健康面については、そもそも健康を害さないことと不安にさせないことをセットで考える必要があると思います。そのため、メンバーの声を相当よく聞くようにしましたね。

また、そうした声は人事がかなり吸い上げてまとめてくれました。月に1回、社員の声を吸い上げるのですが、真摯に参考にしながら進めている状況です。

毎月どのように社員の声を吸い上げていますか。

中山：「Geppo（ゲッポウ）」というサービスを利用して、「今、リモートワークはどうですか」「成長実感ありますか」といった質問を投げかけ、課題を吸い上げています。それを見て、毎月人事が僕に教えてくれますが、気になる人にまず面談し解像度をしっかり高めた上で課題としてあげてくれています。こうしたオペレーションを固めたのが1年前くらいですね。とにかくセンサリングして早めに手を打つことを意識しています。

こうしたサーベイに対し、解決策を提示するまでのスピード感であったり、本音で回答し続けてもらうという点ではどんな工夫をしていらっしゃいますか。

中山：人事が頑張って常にブラッシュアップしてくれています。A4で1枚、ペライチで確認できるようなものを作り、チームごとの育成状況、成果、健康状態、あるいは活性化度について、晴・くもり・雨マークを使ってひと目で確認できるようにしています。また入社後間もない新人の所感をまとめてくれていたり、「Geppo（ゲッポウ）」で吸い上げたコメントを見られるようになっていたりしています。

リモート下で発揮されたマクアケのカルチャー

「心のつながりを濃く保つ」ことも大切にされてきたそうですが、どんな工夫をされたのでしょうか。

中山：リモートで心のつながりをどう作るかは難しいテーマだと思います。マクアケは、社員がとても仲がいいのです。それだけにランチや雑談さえできなくなる点は、最も懸念していた点でした。

経営側からは、朝会や夕会の徹底をお願いしましたが、ありがたいことに、あとは現場が自発的にオンライン・フィットネスをやったりしていますし、部活制度も強化しました。僕もアニメ部に参加していますが、活動には会社から金銭的な補助もしています。それから創立記念日に、社員が社内限定のオンライン配信で24時間テレビのような番組を企画しました。視聴率はなんと90％だったそうです（笑）。

こういう時代には、経営発信より社員が自律的に仕掛けられる組織が強いという話がありますよね。仲の良さや心のつながりを強く保つことが重要だと考えるカルチャーが育っていて、その上に推し進めた感じですね。そういう意味では、本当の意味での社員みんなの会社になったのかなと。そういう点では、会社としてはプラスになった面もあります。

マクアケさんには、もともと自律的なカルチャーがあったと思うのですが、なぜそうしたカルチャーが生まれてきたのでしょうか。

中山：この1年で2つのことに取り組みました。一つ目がビジョンの言語化で、それが「生まれるべきものが生まれ 広がるべきものが広がり 残るべきものが残る世界の実現」です。この部分は経営のファーストマターであるぐらいの気持ちで取り組みました。黙っていても、メンバー皆が進む方向になりますから、このビジョンが浸透していたのは大きかったと思います。

この1年後に作ったのが、カルチャーや行動指針を7つの項目に言語化した「Makuake Standard」です。こういう行動をする人がマクアケとしてはスタンダードだよねと言う指針ですね。これを今年の3月に緊急事態宣言が出るタイミングで、本気度を伴い、迫力を持って社内に発表できたのはとても良かったと思います。

次回の記事後半では、フリートークの様子を掲載する。